黃文生其貌不揚，個頭不高，皮膚黝黑，做事雷厲風行，多年在部隊養(yǎng)成的吃苦耐勞的良好素質，賦予了他一種堅忍不拔、?？杏补穷^、率先垂范的奮進精神。
　　黃文生所在的瑞金公司原料車間，2012年維修成本材料費用，噸生料制造費用實現(xiàn)≤0.75元/噸，比年初公司預算的0.77元/噸節(jié)約0.02元/噸成本費用。別看這2分錢，對這個大車間來說，一年下來節(jié)約的成本可不是一個小數(shù)目。
　　黃文生認準一條，就是以修為主、以換為輔。他把噸生料維修成本費用0.77元分攤到四個工段，實現(xiàn)車間、工段、員工齊抓共管，環(huán)環(huán)相扣。每天領用材料超出1千元的必須報車間同意，并且在第二天的碰頭會上與參會人員一起分析，該不該領，為什么沒有修復的價值等。
降低成本的細節(jié)，全被黃文生掌控在手。他時刻關注上下道生產(chǎn)工序的銜接，根據(jù)變化情況，及時合理調整保障生產(chǎn)方案。石灰石產(chǎn)量是公司水泥制品的大動脈，石灰石的粒度是公司窯磨臺時產(chǎn)量的保證。他讓全體員工清楚地認識到這些問題，為了做好這些工作，他要求全體員工各負其責，抓好每項環(huán)節(jié)，要求石灰石工段在石灰石的產(chǎn)量和粒度上不管晚上什么時候停機，總要和值班干部，維修骨干對影響當天的產(chǎn)量和粒度進行分析，調整方案，確保石灰石粒度的合格率在95%以上。
　　黃文生善于借鑒。他套用體育競技的規(guī)則，以流動紅旗推動車間6S現(xiàn)場管理，在車間成立6S管理小組，在工段、班組、崗位推行6S管理、流動紅旗獎罰制度。為了檢查效果，他要求車間6S管理小組每天不定期到每個崗位進行檢查發(fā)現(xiàn)問題便當場記錄原因后果，規(guī)定整改期限，每周六下午對本周“6S”工作進行小結，月末綜合考評。在全體員工的努力下，原料車間在公司6S管理小組檢查評比中九次名列前茅。